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中国体育用品业的下一个五年趋势
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发布者:一剑封喉 发布时间:2011-3-5 阅读:3805
 
 
  对于中国体育用品业而言,过去的五年是辉煌的
 
年,过去的五年是激情与梦想同在的五年,五年
 
中,奥运会和亚运会两大赛事相继来到中国大地,
 
五年中,有超过五家体育用品厂商在香港上市。过
 
去的五年里,中国体育用品市场规模以年均20%以
 
上的增速在极速成长,体育用品业一度被称之为
 
“朝阳产业”,各大体育用品企业掌门人的名字亦
 
频现于各大富豪榜,中国体育用品业在强势崛起。
 
上一个五年光彩夺目,下一个五年,能否续写辉
 
煌?
  
   得渠道者得天下 失渠道者失天下
  
笔者看来,过去的五年,是中国体育用品业最好的
 
五年。从上表不难看出,短短几年里,李宁和安踏
 
的业绩增长强劲,而他们背后的跟随者,中国动
 
向,特步,361度,匹克等,他们的业绩亦相当夺
 
目,2009年,李宁、安踏、中国动向、特步、361
 
度、匹克等企业的业绩加起来就近300亿的销售
 
额,约有600多亿的零售规模,约是五年前整个国
 
内体育用品消费规模的数倍,短短的五年,中国体
 
育用品行业暴发性增长的原因何在呢?
 
  在体育用品行业,发展过程中,绝大多数厂商
 
都要经历造品牌、招代理商、开加盟店等几个阶
 
段,2000年~2005年这个阶段,是晋江系体育用品
 
品牌的造品牌和立品牌阶段,央视加明星则是那时
 
候惯用的方式,中央电视台体育频道因晋江企业火
 
热的投放广告而被业内称之为“晋江频道”,由此
 
可见当时的火爆程度。品牌响了,招商就全线铺
 
开,大江南北都是新开的体育用品专卖店,而身着
 
运动服、脚踏运动鞋成为一种新的生活方式,寓意
 
着充满活力的,健康向上的生活态度。
 
 运动鞋服市场快速增长,加快了体育用品企业大
 
规模扩张的速度,整个行业也迎来了高速成长期。
 
从2006年到2009年,李宁的门店数从4297家增加到
 
7249家,净增加2952家,安踏的门店数亦净增加
 
2483家,新增门店通常来自空白市场和既有不饱和
 
市场,这既填补了市场的空白,又扩充销售渠道的
 
覆盖面。以李宁为例,2009年,李宁牌的营收为77
 
亿,店数为7249家,平均每家店的产出为106万,
 
2009年净增加门店1004家,粗算一下,新增店给李
 
宁的业绩贡献就有10亿之多。
  
   具公开资料显示,2010年,李宁计划门店数量
 
达到7900家,而安踏,特步,361度,匹克等品牌
 
的门店数量亦将突破7000家大关。门店数量的增
 
加,业绩亦随之水涨船高。根据既有资料测算,国
 
内体育用品品牌门店平均增长速度约为10%左右,
 
而销售业绩的globrand.com增长速度约为20%左
 
右。目前,国内体育用品品牌的网点布局有70%布
 
局在二三级城市,我国有地级市280多个,县级市
 
370多个,县1600多个(包含自治县、旗、自治旗、
 
特区和林区),再看看体育用品的零售店铺数量,
 
国内外体育用品店的总店数达到40000多家,二三
 
级市场体育用品类消费潜力基本被挖掘出来,市场
 
迎来整合阶段。
 
 不久前,有消息显示,李宁酝酿新一轮改革,管
 
理层披露将于2011年进行分销渠道整合,拟关闭
 
500间至600间单一经营店铺。李宁是中国体育用品
 
企业的领军企业,李宁的这一动作似乎是体育用品
 
行业的一个新的信号,这意味着体育用品行业依靠
 
新开店粗暴式增长的-全球品牌网-时代将被终结,
 
但渠道的争夺战将进一步加剧。
 
  目前,我国的城镇化水平约为20%左右,在未
 
来五十年左右提高到60%以上的水平,城市化进程
 
将催生小城镇的建设和商业繁荣,给新兴的城镇经
 
济体带来新的机遇,但这个过程较为缓慢,给当前
 
体育用品行业带来的机遇并不明显。目前县级城
 
市,地级城市的零售市场,“黄金口岸”(优质铺
 
面)有限,经过各大品牌对资源的抢夺式的炒作,
 
租金被抬高到品牌难以承受地步,新开店目标自然
 
很难达成,渠道整合的速度自然加快。2010年,耐
 
克中国公司和阿迪达斯中国公司相继发布了其未来
 
的五年规划,均表示未来五年,将加大二三线市场
 
的新增店铺,并拟推出价位段更贴近二三线市场的
 
产品与之呼应,将矛头直指国内体育用品品牌的主
 
力市场,未来的二三线市场渠道争夺战将更加惨
 
烈,价格战亦将愈演愈烈,毫不夸张的说,国内体
 
育用品品牌将进入生死存亡的关键阶段,曾经,得
 
渠道者得天下,未来,失渠道者失天下。

 多品牌和多品类在鞋服行业很普遍,在运动鞋服
 
行业也日益普遍起来。李宁公司是多品牌运营最早
 
的尝试者,当年其选择KAPPA品牌中国的营运权,
 
后来又引入了法国户外品牌艾高,自创品牌新动,
 
引入意大利品牌乐途,收购体育器械商红双喜和体
 
育装备商凯胜,亦同时将李宁牌进行品牌细分,切
 
入儿童体育用品和运动生活品类,俨然成为一个多
 
品牌、多品类的综合体育用品厂商。特步的多品牌
 
运营切入的时间也比较早,先后引了西班牙品牌柯
 
林和美国品牌迪斯尼。安踏最先实施的是主品牌细
 
分,延伸出来安踏运动生活品类和安踏KIDS品类,
 
随后又将FILA品牌纳入旗下,初步建立起一个多品
 
牌多品类的运营体系。相比而言,361度公司的多
 
元化步子迈的较晚,只推出了361KIDS系列产品。
 
 从当前国内各大体育用品品牌的业绩来看,单品
 
牌提升的空间已经遇到产品品类,渠道极限等天花
 
板,培养新的品牌或新品类,是一条开源之路,期
 
待走多源丰收之路。从既有现状来看,无论是李宁
 
公司还是安踏公司,他们的“副业”的影响力还是
 
相当有限。不过,李宁从一家运动鞋服商演变成一
 
家集运动鞋服、运动装备、运动器械为一体的综合
 
体育公司,把行业由窄领域做宽,这些尝试给其未
 
来留足空间。其实,在2001年到2005年左右,安踏
 
体育用品专卖店里乒乓球、羽毛球等系列产品应有
 
尽有,但生不逢时,彼时这些运动只有学校或大型
 
机关才有配套的场地,制约了一定消费,眼下城市
 
化进程加剧,加之政府对全民健身工程的大力推
 
进,运动场地和运动的项目相应增多,群众不在满
 
足跑步散步类较单一的运动,运动技巧较强的,有
 
趣味的运动项目参与者不断增加,运动装备的消费
 
比重不断提升。
 
  运动鞋服领域,有七匹狼等传统服饰企业杀入
 
这个市场,这只是开始,相信不泛有后来者杀入运
 
动鞋服领域。运动品牌切入时尚生活鞋服领域亦
 
有,阿迪达斯的NEO子系列,耐克的360子系列都把
 
目标瞄向时尚服饰类的消费群体,安踏的运动生活
 
店则在全国开设了有近500家门店,较量已经开
 
始。时尚服饰品牌运动化浸透,运动品牌时尚化进
 
军,是市场常态,对消费者而言,多了选择,对品
 
牌厂商而言,多了发力点,不是左右互搏,而是左
 
右开弓。

 
优化渠道 提高单产
 
  市场发展到一定程度,渠道扩张式的增长方式
 
必然会停滞,优化渠道,提高单店产出,巩固品牌
 
业绩成为必然之选。
 
  目前,体育用品专卖店的店铺平均面积约在100
 
平米左右,从店铺的可陈列的SKU数来看,从产品
 
的品类来看,卖场的可逛性并不强,消费者的可选
 
择性和可比较性也不强。随着零售市场的变革,未
 
来零售卖场将两级分化,即以特色点、专业店为主
 
的小店和以品类齐全品牌众多的大店为代表。品牌
 
厂商品类的增加,终端卖场则需要扩容升级,传统
 
商圈一楼的租金昂贵且扩容不易,相比之下,将二
 
楼甚至三楼改造成卖场成为最经济的选择,而大卖
 
场也符合品牌综合化的运营方向,不光可以容纳更
 
多品类,也可以引入副品牌,把蛋放在另只篮子
 
里。
  当前,体育用品卖场的作用限于产品的展示和
 
销售,附加功能有限。从国际领先的服装行业4S标
 
准,即:Sell(服饰销售)、Sight Experience
 
(视觉体验)、Self-Identity Service(个性化
 
服务)、Life Style Salon(时尚沙龙)四位一体
 
来看,体育用品行业的差距甚远,包括分布在一线
 
城市的旗舰店。当然,并不是说4S在体育用品专卖
 
可以照搬过来,最起码,在部分城市,我们的卖场
 
功能可以有所创新。笔者曾去过某省二线城市的某
 
运动品牌旗舰店,庞大的卖场面积有部分面积不得
 
不被空置着,空落落的货架,和店外熙熙攘攘的人
 
群形成显明的对比。月产出30万的销售,或许需要
 
150平米的卖场陈列就足够了,再增加50平米的专
 
卖不一定会让月销售提升到40万元,如果把这50平
 
米重新打造,赋予卖场一些感官体验,社交,会员
 
关怀,体育达人沙龙等功能,这些软性投资则有望
 
提升顾客的忠诚度和满意度,同时提高品牌的美誉
 
度,回报或许更高。书城的新书签售会,读者见面
 
会,书店读书会或读书沙龙,值得借鉴,体育用品
 
店也可以造一个自己人圈子。
  
   国产运动品牌也有高端产品,销售业绩平平,
 
产品的附加值还不够给力是重要因素之一。价格标
 
签上的阿拉伯数字摸仿很容易,独特的服务被摸仿
 
则不容易。
  
粗放式到精细化
  
   国内体育用品厂商的思维方式需要转化。目
 
前,大多数体育用品厂商扮演的角色是大批发商,
 
即做产品的营销,借此将产品批发给分销商,然后
 
由分销商再批发给零售加盟商,品牌厂商的管理还
 
比较粗放,品牌在当地经营的情况与经销商的经营
 
能力关系较大,品牌厂商对市场的管控甚少,至于
 
产品在终端怎么销售,每个环节细节怎么操作,品
 
牌商过问甚少。品牌商与零售商的距离太远,这样
 
造成了品牌商营销的火力大小、方向以及时间点不
 
够精准。品牌商需要放下身段,低姿态的贴近终
 
端,关注零售的每个环节,把设计,生产,物流,
 
卖场呈现方式,销售人员能力,消费反馈之间形成
 
有效串联,打通整个利益链条的各个环节,服务终
 
端,就是服务品牌。
 
  用信息化降低误差偏差。对于零售行业,数据
 
就是生意的所有秘密,而ERP系统则把这些数据有
 
序的呈现出来,方便相关人员找出数据之间的关
 
系,挖掘出新的增长点。几乎每个ERP顾问都向ERP
 
实施企业进过沃尔玛超市的“啤酒+尿布”案例,
 
国内主要的体育用品厂商几乎都安上了各知名软件
 
公司的ERP,但在ERP在终端准确使用率不高,约在
 
50%左右。不说别的,一年里我们产品开发失误,
 
货品交期失误,订货结构偏差,这些都将吞噬我们
 
的利率。未来,通过ERP或者更为先进的信息系
 
统,提升整个供应链,分销链,利益链的协同效
 
应,用精准的管理降低经验主义“预估”的风险,
 
节约时间,提升效率。
 
  解决终端人的问题。中国做零售的企业多的数
 
不清,中国零售业的从业人员多的数不清,然而,
 
中国的零售类专业人才培训机构寥寥可数。我们的
 
导购大多数无师自通,我们的店长,督导大多数是
 
自学成才。在终端,一方面大量的招聘零售人才,
 
并采用培训,传、帮、带等手段提高其工作技能,
 
另一方面,零售人才却以较高的频率在流失。如何
 
破解技能和流失率两大问题,成为终端棘手的问
 
题。在人员培训方面,不少品牌公司成立了专门的
 
训练机构,采取定期和不定期的产品知识、岗位技
 
能方面的培训,这大大提高了终端员工的标准化程
 
度,不过在留住人才方面却缺少创新。笔者建议可
 
以成立终端人才库,设立人才考核准入机制,定期
 
考核和监控人才,可以按照月度或季度甚至年度给
 
相关人才(如全国重点店店长)一定物质和精神激
 
励,形成一种重视人才,尊重人才的风气,从而减
 
少终端人员的流动率。
 
  这是最坏的年代,这是最好的年代,这是属于
 
强者的年代。过去的几年,消费者的消费观念从温
 
饱型消费向享受型消费转化,文化及体育用品类产
 
品市场增速迅速,给体育用品业带来了良好的发展
 
机遇。2010年,受成本上涨,体育用品产品不得提
 
价应对,受通胀影响,老百姓的钱袋子开始握紧,
 
节衣省食,网上购买,体育用品企业不得不加大营
 
销力度,刺激消费者的购买欲,价格战仅仅是开
 
始,在未来,相似的困难会继续出现,朝阳很美,
 
但要挺过暗夜。下一个五年,比拼的不再是开店速
 
度,谁的终端更健康,谁将走的更远。

 
 
 
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